“核心價值——推動組織發展的信念、理念和原則。這些價值觀支持組織的願景，塑造其文化，並確保所有員工皆朝著相同目標努力。”
——Beth Redmond-Jones (蒙特雷灣水族館展覽部副總裁)
本文摘錄自美國博物館協會(American Alliance of Museums, AAM) 領導力專欄文章——〈Strengthening Our Core: How Defining Shared Values Can Revitalize Teams〉，該文由現任於美國蒙特雷灣水族館(Monterey Bay Aquarium, MBA) 展覽部副總裁的Beth Redmond-Jones所撰。繼前任展覽副總離職後，Redmond-Jones於2019年上任。然而，除面對領導者的變動外，整個展覽團隊正面臨有史以來最複雜和技術上最具挑戰性的展覽，同時，團隊也尚未能建立一種完全擁抱組織核心價值觀的共享文化。Redmond-Jones將分享她的個人經驗，包括如何重組團隊架構以及如何發揮領導力帶領團隊度過艱難挑戰。
面對挑戰，重新思考與調整
Redmond-Jones分享在剛上任時進行大量與團隊成員間的面談經驗，這讓她暸解到團隊在過去所經歷的混亂，包括員工流動率高、工作流程與內容的不定、領導層的變化等種種因素，導致團隊難以體現對集體工作的信任、合作或尊重。透過面談的回饋與進行反思後，她將部門重組並新增三個新的職位領導，包含負責展覽內容、設計和專案管理。領導者透過調整組織架構，建立一個更具凝聚力和合作性的團隊。
然而，挑戰接踵而來。COVID-19的發生使得員工轉為居家辦公的上班形式，一些工作人員被迫休假及解僱。面對不確定的未來，多數人開始質疑並感到焦慮。對此，Redmond-Jones和展覽部領導階層透過領導力的展現，共同制定一個流程，希望能成為一個沒有評斷和批評的安全空間，同時也賦權員工挺身幫助組織建立核心價值觀。
第一步：基本規則
首先，這項流程工作訂定幾項基本規則：
這是發表意見的機會，所以出席並參與，幫助塑造我們的集體未來。
在過程中對彼此慷慨。
勿指名道姓。
第二步：定義在工作關係中期望具備的特質
請員工思考「想想你敬佩或努力看齊的朋友或同事（過去或現在），你認為他具備哪些工作上的重要特質？」，再透過腦力激盪之方式，員工用十分鐘記下引發共鳴之特質，並將選擇三項特質發布至線上協作白板中。
員工定義他們欽佩和努力看齊的工作特質。來源：American Alliance of Museums
第三步：定義在工作關係中不想要的特質
類似第二步驟，此步驟讓員工思考「什麼樣的行為會損害工作中的人際關係？」，並從其想法中選擇三項特質分享。
員工定義他們認為不利於職場中的特質。來源：American Alliance of Museums
第四步：行為分類
針對上述兩步驟的答案，團隊全體一起將其中相似的特質聚集在一起，藉此分享感受、凝聚共識。從員工反饋中，可共同歸納出幾組價值觀，如：創造力、合作、高EQ和溝通能力，以及專業精神與職業道德。
第五步：定義作為一個群體的核心價值觀
幾週後，展覽領導團隊主持幾次小組會議，並讓員工反思這些話語對他們的意義。經過第二輪討論，領導團隊進一步將價值觀歸納成果精煉，成為更完善的核心價值。
MBA展覽部的核心價值是建立集體工作的基礎。來源：American Alliance of Museums
核心價值幫助凝聚集體共識
擁有核心價值是集體工作的基礎，現在MBA展覽部已將核心價值觀視為該部門內積極與合作文化中的一部分。為讓核心價值為優先，每次部門會議中皆設計專門討論之環節，分享者將描述其工作夥伴是如何體現特定的核心價值。
隨著博物館在疫情後的自我反思，加上日漸增長對解決種族和社會正義問題之呼籲，該是領導層評估部門和組織文化健康的時候了。以合作方式集體重新評估組織的價值觀，或進行新定義。這項基礎工作能促進員工之間更好的溝通、生產力和和諧，使其產生投入且感受到是自己是作為大團體中的一份子。建立共同的核心價值能幫助組織形塑更加良善的互動方式，並提供每個人具正直、尊嚴和熱情特質的工作榜樣。
譯文與摘錄：李竺恩