辛治寧老師任職於國立歷史博物館的教育推廣組，同時也擔任中華民國博物館學會理事、國際博物館協會行銷與公關委員會(ICOM MPR)理事，對於臺灣與國際間的博物館趨勢見微知著。近年來博物館朝向社會參與取徑，如今年518博物館日主題也設定為「博物館平等心：多元與包容」，本計畫邀請辛治寧老師與我們分享她如何推動博物館社會參與的實踐。
問：博物館的發展演變與社會脈動息息相關，近年來博物館界日益強調社會參與的取徑，請您與我們分享博物館如何面對這些變動與挑戰？
ICOM、AAM(美國博物館聯盟)等博物館國際組織的年會或相關發表在新舊世紀交替之際，都曾提到博物館處於一個十字路口(at crossroads)。進入21世紀，關於近年來日益強調社會參與的取徑，我認為是博物館典範轉移的議題。對此，有三點回應：
(一) 創新取徑(Reinventing approach)
博物館從「物件為主」到「以人為本」是上個世紀的典範轉移；面對21世紀的複雜性與不確定性，博物館需要更多的創意和創新取徑。關於創新的討論，我相當認同Anderson(2012)在《Reinventing the Museum》這本書的緒論所述，當我們提到博物館採創新觀點時，不只是設施、產品或服務，它牽涉的是博物館整體系統的改變，包含博物館的存在價值、態度、目的、準則及執行方式等面向，所以這是一個系統性概念。目前正在進行的典範轉移並非一件稀奇的事，而是博物館本身期待能以更具創新的觀點進行。
(二)從目的地(Destination)到中介者(Mediator)
過去會以「珍藏櫃」、「殿堂」、「菁英場域」、「公眾場所」等隱喻形容博物館的場域性格，當服務對象來到博物館，至此任務便已完成，博物館被視為一個目的地(Destination)。近年愈來愈多的博物館會以平台、論壇、催化劑，甚至樞紐(Hub)等表述或自我定位，希望人們經由博物館經驗連結到其館外的生活日常；也就是博物館跳脫了目的地角色，成為一個中介者(Mediator)。觀眾到博物館後，博物館運用管理、行銷、展示及詮釋、教育學習等與觀眾交流，藉由博物館的中介者角色與之互動。以這樣的脈絡思考，從原來單向(one-way)傳達與詮釋，轉變成雙向溝通(two-way)和理解，博物館與觀眾之間產生交互作用(Interaction)。
這樣的溝通方式目前已成常態，下一步希望發展「相互依存」(Interdependence)的關係。現階段的互動博物館仍多屬於平台的角色，觀眾並未涉入(Get Involved)；接下來博物館可以更進一步鼓勵觀眾為共同關注的議題或理想一起Get Involved，以樞紐的角色實踐社會參與及發展社會依存關係，更彰顯博物館的存在價值。
(三)反思博物館的角色跟功能
處於當代脈絡和環境之中，思考的關鍵在於博物館的存在目的以及為誰而存在？我在課堂的分享提到，博物館的角色使命影響其服務內涵，使命會與時俱進，博物館也會隨服務對象不同調整服務內涵。我經常引用Doering(1999)透過不同發展階段界定博物館看待其觀眾的Mindset(心態)，在那個年代她的實證研究十分具啟發性：
第一階段將觀眾視為Strangers(陌生人)：強調的是藏品責信而非社會責信，將觀眾視為陌生人、甚至闖入者，觀眾應對被服務而感尊榮。
第二階段為Guests(客人)：博物館在這個階段努力服務觀眾，雖致力於提供賓至如歸的感覺，但還是客隨主便，用博物館的專業有意識地對觀眾「做好事」，提供博物館所界定的觀眾需求。
第三階段為Clients(客戶、顧客)：顧客是衣食父母的概念，深信博物館的首要任務就是服務觀眾，觀眾是主體、而非附屬的，博物館有義務理解及滿足顧客的期待和需要。現階段博物館努力的目標是將服務對象當顧客。
如果從博物館社會參與的角度，我認為Clients還不夠，要進一步發展成Partner(夥伴)。服務對象不只是觀眾，更是利益關係人(Stakeholder)，也就是對待關係人的方式轉變為合作夥伴。所以為什麼從公共價值(Public value)的觀點會說Co-producer、Co-creator(共同協作)，因為關係人是我們的夥伴，如同企業為了長久永續致力社會責任。現在面對疫情的困境和挑戰，博物館存在與否很多情況是由社會、合作夥伴、合夥人決定。因環境使然，博物館需要轉變對於利益關係人的看法，尤其以社會參與實踐的觀點，從Clients發展到Partner可能更為適切。
問：2019年ICOM京都大會熱烈討論博物館的新定義，博物館從知識殿堂的角色轉變為文化交流平台，請問您如何看待這樣的轉變？
當下的環境非常詭譎多變，內外部的構面很複雜；若把博物館這個機構當作一個制度化的組織(Institutional organization)，起碼會有所謂的制度環境或技術環境，制度環境包含政治、經濟、社會文化等面向；技術環境包含技術與科技。這次是從根本的定義探討與修正，為何ICOM要花兩年的時間進行定義修正？我認為從基本定義適度回應快速變動的環境及文化差異，是原因之一。但正如同實驗需要有操作型定義的基礎，才能繼續進行，後續的實踐與討論也是如此，這也是為何大家對定義要有最大的共識。定義是針對博物館所處的制度及技術環境修正文字，修正後連帶的系統因應，包括態度、目的、運作方式與執行、策略等，用創新的觀點去調整與因應。
2019年討論的博物館定義是從思維模式開始創新，但這件事情未有共識，特別是歐洲國家，牽涉相關補助、資金與資源分配，可能與定義相關。就像經典的論文出來後，須經過非常多的修正、討論及驗證，理論的發展方趨完整；博物館定義背後思維的典範轉移也需要過程和時間。
氣候變遷、能源減少與新冠肺炎疫情，是人類無法主導的困境，定義的共識有討論與爭議都是理所當然。在環境變化迅速的狀態下，需要博物館及時回應社會需求、跟社會一起脈動。對於目前的爭論，我是抱持樂觀正面的態度來看待，理想狀況是專業社群、組織的力量齊步推動，但因文化脈絡、社會情境不一樣，會用各自不同的方法和速度實踐。
問：二十一世紀的博物館發展出多元經營模式，一方面強調文化經濟與觀光，一方面落實文化平權，在多重方向性發展下，您認為博物館應該如何保持韌性(Resilience)？
先釐清韌性(Resilience)談的是什麼。關於韌性一般有幾個特質，第一個特質是具有前進的願景(Advancing vision)，不管是個人、組織、博物館、機構或是國家，皆是帶著使命與願景，往應許之地邁進的。第二個特質是遭遇問題或困境時能否「恢復」，強調的是主動積極(Proactive)而不是被動回應(Reactive)。回應就是事情發生後因刺激才反應；而Proactive是預作準備、超前布署，事先做足準備方能在遇到困難時快速回應；這也是公關與行銷很重要的能力。第三個特質是迎戰逆境(Adversity)，勇敢面對逆境，不要害怕；前提當然是有所準備。
博物館如何保持韌性這個議題，我認同Falk和Sheppard(2006)提出知識時代博物館經營模式(Business model)的觀點，從博物館的內外部資產(Assets)談博物館的經營。現階段大部分的博物館還是把所擁有的藏品、人力、經費、硬體等當成資源(Resource)來應用，但當我們從資源角度去想主要是供給與消耗的概念，在經營上必須尋求相對的資源供給與消耗，以得到相應的產出。資產在管理上，著力的則是保值、加值、甚至增值。
若以上述觀點談博物館的韌性，我認為重點有二：一是資產建置力，如何把資源慢慢轉化成資產，然後去進行資產的保值和增值。從資源變成資產，是博物館產生韌性的第一步；而怎麼找資源、應用資源就牽涉專業能力。這顯示專業主義和專業化仍是博物館很重要的基本盤，專業的培力會讓我們知道如何找到更多資源，再把這些資源有效運用轉化為資產。
二是轉化力，如何讓資產加值與增值，在轉化的過程牽涉不同面向，可能是政治、社會、經濟與科技等，也會針對不同對象的轉化，針對多元的利益關係人及館舍使命出發，思考永續經營。
以此再回應到Falk和Sheppard(2006)認為知識時代博物館的三大資產：人、智慧財、品牌。博物館可藉由關鍵資產的建置與轉化增進與強化其韌性。
問：博物館社會參與實踐可說是博物館近用(accessibility)概念的擴大，不僅是為了增進少數或弱勢群體參與博物館的機會，更進一步地強調博物館在於人權(human rights)、社會正義(social justice)、民主(democracy)、賦權(empowerment)、參與(participation)、行動主義(activism)等六大面向所扮演的社會角色。您認為在臺灣的脈絡下博物館社會參與可以發展哪一些形式？
近期寫的一篇短文也談到近用(Accessibility)，認為要先釐清操作定義，因為沒有定義就很容易簡化地看待──這也是我強調定義的原因。例如許多談近用議題會直接簡化為「讓弱勢族群使用博物館」；雖然弱勢族群很重要，但談到近用不等於就是讓少數/弱勢族群使用博物館。
我認為「近用」至少涉及三個方面：一、「對象」，釐清近用的對象並且理解其性質是多元的。若我們把重心都放在非觀眾時，會忘記博物館原本的核心觀眾是原本就喜愛博物館的人。若產生營運危機，真正能支撐博物館的還是經常性觀眾，起碼讓博物館能繼續營運。因此談近用要有多元目標觀眾(TA, Target audience)的概念，區分目標觀眾且避免彼此混雜，針對不同的目標觀眾從其需要、喜好與角度，讓其近用。二、「範疇」，指的是環境、資訊、技術/科技等的近用，例如讓交通更便利、博物館資訊更易讀。三、「方法」，透過不同的媒介、管道與科技增進近用。
若綜觀整個博物館的發展脈絡，少數與弱勢族群以及提問中的六大面向是在發展過程中被忽略或欠缺的，因為這樣的相對性，現在採取補償、補強的概念，跟上進度；但不代表只有或永遠都是這幾個面向，也許在下一個階段會出現新的方式、方向讓博物館進行社會參與。目前這六大面向都很重要且必要，也是對過去所忽略議題的反省，因此並非選擇的問題。真正需要選擇的是對象、範疇跟方法；因為從近用的角度出發，落實需要全方位的考量，但資源有限，也有環境變動的壓力，各博物館要依據願景、使命和目標選擇長期投入的方向及其實踐的優先排序。
問：您致力推動博物館的品牌更新(Rebranding)，認為博物館的社會參與可作為品牌更新的一種方式嗎？
談到Rebranding的前提，要先有品牌建構(Branding)，才有下個階段的品牌更新。品牌(Brand)從無到有、再到品牌更新是一個價值轉換的過程，所以又回到了前面談的主軸：博物館存在與信仰的價值是什麼？抽象的信仰價值用品牌的具體化概念或形式予以聚焦並凝聚共識，這個最大共識的聚焦形成品牌；Rebrand則是讓博物館內部和外部的利益關係人理解機構的新價值。品牌本身講的是認同(Identity)，尤其是以情感連結產生共鳴、達到認同，進而品牌形成。同時「建立獨特性」是品牌建構很重要的事，如果今天我用社會參與的方式，在大家都還在坐而言的討論階段，率先起而行的實踐，如人權館、臺博館以人權倡議、新住民社會參與的方式，創造差異性(Difference)或獨特性(Uniqueness)，並引發共鳴，其實可以視為一種品牌建構。如果社會參與變成一個達到、彰顯價值的方法，也因而建立了獨特性，Why not？它就是一個Branding或Rebranding的方法，當然社會參與本來就是博物館新價值的一部分。
問：您認為在臺灣的脈絡底下，博物館推動社會參與實踐的機會與面臨的挑戰會是什麼呢？
以我在史博館的經驗，史博館因應臺灣社會的發展、改變和需要，一路走來，很大的機構特色是創新、實驗精神，樂於回應社會趨勢；「勇於實踐」這件事在史博館六十多年的歲月是經常可見的。以一個國立的博物館來說做得到，更具彈性、處處創意的私立博物館更不用說。可以看到我們在很多方面跟國外的博物館相較，新的概念或作法其實是同步的。這個實驗精神我把它稱作創業家精神(Entrepreneurship)，跳脫一般用創業家精神談博物館就想到文創的思維，我把創業家精神詮釋為勇於創新、敢於實驗的精神，這是我認為臺灣博物館的機會。另一個機會是民間力量很可觀且可貴，有很多的類博物館或是私立、地方博物館沒有自己的研究人員，還是可以透過很多相關產業、團體、專業者或公私協力的方式完成。我覺得臺灣民間的熱忱和專業力量是很可貴的，也是很有機會的地方。
關於挑戰，我認為是大家講究速成、急於看到績效，對於過程醞釀和實踐所需的時間缺乏耐心，達成目標或願景的堅持往往力有未逮，對博物館而言會是一個挑戰。先前所提到「呈現和理解多元」則是另一個挑戰。面對愈加強調個人主觀性的當下，人們下判斷時很容易用單一價值觀及意識形態來看事情或評論。對期許扮演平台、推動平等心的博物館，如何讓多元的聲音被聽見與客觀理解，非常重要。這也是博物館人很重要的專業培力，尤其對習於即時表達個人意見的博物館年輕世代，我想特別提醒可稍作按耐。因為面對的資訊過多、真假難辨，身為博物館人要更謹慎於做判斷。如果一時沒有中肯的Insight(洞見)，至少先了解不同面向的意見。這是我觀察到的挑戰，特別是在談社會參與，如果是以單一的意識形態、不以多元觀點去理解，這樣的社會參與很容易會有偏差，因此有無真正接受多元本身，就是挑戰。
另外是制度環境與專業倫理的挑戰，若從制度理論來看機構，會牽涉法規制度、倫理道德及社會文化的認知，制度環境的挑戰如何透過法規制度改善？推動中的博物館法即為一例。專業倫理現在很大的挑戰是以前是非黑白相當清楚，現今多了灰色地帶，專業主義落實不易。專業主義講求專業基本準則、標準(Standard)，例如跨域合作與異業發展夥伴關係，這個關係可到什麼程度？有無倫理規範或標準可參考？僅是自由心證，就會令人擔憂；但如果用法規規範則可能失去彈性，這是制度環境的挑戰。
另一挑戰是Identity(認同)，無論是個人、組織、文化或國家的認同。理論上釐清認同，再以此聚焦、決策。有共識要做決策較容易，但現在的挑戰是凝聚共識是困難的，這也牽涉前面談到的理解多元這件事。可以在理解多元的基礎上，討論最大共識或優先排序；但現實是很多人認為和堅持自己的意見或見解。因此我認為博物館真的要致力以平台和樞紐的角色讓大家去理解Diversity(多樣性)這件事，沒有理解多元哪來的社會包容？
問：請您分享從事博物館社會參與與實踐需要考量的面向？
對我而言，一個理念與概念貴在提出與理解，難在實踐。若能達成，即屬可貴。其中理念的目的性是最重要的，做的理由和理想(Why)在先是第一步，下一步就是釐清操作定義，再來是釐清事情的重要性，做為策略和行動方案的優先排序。例如目的性上釐清為誰而做？分眾、小眾的概念是重要的，因此我會先定義TA？對博物館有哪些區隔市場(需要所在)？以我任職的史博館可先經營哪些市場(優勢極大化)？如何尋求內外部的社會能動者結伴同行(實踐社群)？對我而言，是以管理思維和功能考量博物館的社會參與，才能真正落實，達成所謂的實踐。亦即先確定目的和目標，釐清操作定義(相當於評量或績效指標)，據此予以規劃策略與方案、組織和配置資源、執行、並於過程中控管，最後檢視達成目的和目標的程度。將過程和結果去蕪存菁，持續下去。
其中也涉及層次的面向，通常我會從個人、部門、機構、產業、國內和國外實況等，微觀和宏觀的脈絡考量上述一連串管理功能落實的過程。若以文化平權為例，我認為落實文化平權不僅是社會參與的議題，更是博物館管理的議題，需要博物館管理功能的具體發揮，每個層次的決策者(Decision maker)從個人到博物館整體，都會是重要的關鍵。
問：以上回應的核心關鍵是從一個「理念」出發，假設對一個長期存在的博物館來說，Mindset的轉化與改變如何發生？
我認為這個改變的關鍵在於價值的討論，因此主要是價值的改變，博物館定義的諸多討論也是在價值之上：「博物館存在價值到底是什麼？」其實這些都要回到博物館的價值與目的，所有的操作和技術都是方法，最終要回到目的和意義。價值的改變若涉及思維典範的轉移，難度就更高。目前針對博物館定義的討論和未定，就是一例。Mindset的轉化與改變關係到個人或組織過去一貫的信仰或長久以來的專業背景，談何容易；也急不得，除非要以革命的手段。對一個長期存在的博物館來說，更難。例如有學者以實證研究探討博物館推動品牌導向(Brand orientation)的阻礙因素，組織年紀便是其一。關鍵在於是否真正想要改變或無法不改變的契機，以及對於改變這件事有充分和持續不斷的溝通。
另一個關於改變我個人很深的體認，就是要從自身做起。很多時候我們都過於仰賴由組織發動或等待他人(例如館長)帶領，這個當然至為關鍵。但從個人自身開始勇於嘗試改變、不怕從錯誤中學習，改變才會透徹。對認為重要的價值持續溝通，彼此理解、尋求共識，一起共學、同心協力；並且對試圖改變的過程抱持耐心和毅力，改變的結果才會有發生的可能。
受 訪 者：辛治寧
採 訪 者：林玟伶
文稿撰寫：鄒宜君
參考資源:
1.Anderson, G. (Ed.) (2012). A framework. Reinventing the Museum. The Evolving Conversation on the Paradigm Shift. AltaMira Press, 1-9.
2.Doering, Z. D. (1999). Strangers, Guests or clients? Visitor experiences in museums. In Janes, R. & Sandell, R. (Eds.) (2007). Museum management and Marketing, Routledge, 329-344.
3. Falk, J. H. and Sheppard, B., (2006). Thriving in the Knowledge Age: New Business Models for Museums and Other Cultural Institutions, AltaMira Press.
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